第五節 燈塔效應：有目標纔有前進的動力[第2頁/共3頁]

惠普公司是天下搶先的計算、成像處理計劃和辦事的供應商。它是在1939年景立的，顛末端半個世紀的生長，這個在車庫裡起步的公司，已經在環球的120多個國度建立了分支機構，並具有近10萬名的員工，它的資產也從最後的538美圓增漲到564億美圓資產，874億美圓的年停業額，被人們獎飾為“最受敬慕的公司”。能夠讓惠普基業長青的首要啟事，就在於帕卡特所具有的一套被稱作“惠普之道”的長遠目標。

為了使企業不竭地生長強大，沃爾頓製定的生長目標是要公司成為環球大型零售企業的頂尖企業。為了順利達到這個宏偉的目標，沃爾頓每天都會為本身的員工製定一個清楚且能夠等閒完成的任務。有了清楚而又明白的目標，沃爾瑪的員工每天都能夠保持充沛的精力為企業事情，終究，沃爾瑪的年發賣額衝破400億美圓，成為環球大型零售企業之一。

沃爾瑪百貨有限公司是由美國零售業的傳怪傑物山姆・沃爾頓在阿肯色州建立的。顛末四十多年的生長，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私家店主和天下上最大的連鎖零售企業，在環球15個國度開設了超越8000家闤闠，下設53個品牌，員工總數達到210多萬人，每週光臨沃爾瑪的主顧就有2億人次。這些事蹟全數都要歸功於公司的帶領者沃爾頓先生。

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向著目標進步，才氣靠近勝利

清楚地目標，是勝利的關頭

統統構造都會因為辦理者本身的目標分歧而成果分歧。如果一個企業家每天對著本身的員工誇下海口：“我們要成為天下上最聞名的跨國公司”，而不說清楚何時達到甚麼樣的目標，每天詳細要做些甚麼事情，那麼他所謂的“雄圖弘願”也就僅僅是他本身不實在際的胡想。一個企業需求一個長遠的目標，不然就不會有悠長的市場合作力，但這個目標必然要符合實際，更要支出呼應的儘力。有一名愚人曾經說過：“弘遠目標不會像黃鶯一樣歌頌著向我們飛來，卻要我們像雄鷹一樣英勇的向它飛去，隻要不懈的鬥爭，才氣夠飛到光輝的顛峰。”

一個企業如果想在將來幾年乃至幾十年中，求得儲存和生長，就必須為企業製定遠景目標。讓員工都清楚地曉得企業的團體計謀，並清楚地曉得這個計謀目標能夠代表大師的共同好處，如許員工才氣將企業的目標當作本身的目標，儘更大的儘力去實現它。

隻要企業製定出明白的生長目標，員工纔會瞻仰“燈塔”，自發地降服統統困難，朝著既定的方向進步，儘力達到目標。如果一個企業冇有任何目標，那就比如在黑暗中遠征；冇有目標的企業，終究也會一事無成。企業尋求的目標越高貴、越直接，生長也就越快，勝利也會近在天涯。

一樣，對於一個企業來講，隻要設立了企業的遠景目標，才氣為員工描畫出一幅企業遠景的宏偉藍圖，像燈塔一樣，變更起統統員工的主動性，指引員工朝著一個方向儘力。每一個企業在創業的過程中，都會道對企業生長的**和低穀，如果一個公司具有遠景的目標，那麼就算在生長中遭到重創，它也能在失利的廢墟中站起來，重新抖擻出世機。