第四節 授人榮譽定律：用榮譽激勵下屬[第3頁/共5頁]

有很多辦理者都憐惜獎飾員工的事情做得如何，實在，獎飾員工冇有甚麼龐大的，也不需求破鈔太多的時候去考慮時候與地點，隻要用至心，非論在甚麼處所都能夠獎飾員工。不經意間對員工的一個小獎飾，便能夠達到意想不到的鼓勵結果。作為一個辦理者要長於抓住任何一個能夠當即傳達的讚美能帶來主動影響的機遇，這既不需求款項，也不需求太高的才氣，隻要出於至心的一句讚美便能夠達到想到的結果，何樂而不為呢？

他的第一步，就是遵循分歧的層次，向員工列出並揭示各種令人鎮靜的嘉獎體例。詳細的嘉獎體例，馬超會事前遍及聽取員工的小我定見，比如獎給員工家用電器，為員工供應旅遊機遇，或者是事情凸起者可獲得更長時候的休假。獎品的設置並不是一成穩定的，馬超會按期的停止調劑，以滿足員工在分歧階段的需求，他普通都是一年調劑一次。第二步，如果有員工在事情上表示凸起，有優良成績或者傑出進獻時，馬超就會通過同事的提名和考覈，為這些員工授予必然的名譽和物質嘉獎。第三，公司有一個員工名譽積累表，如果員工集夠了名譽點數，便能夠向公司兌換現金、休假或者獎品。員工也能夠把統統的名譽點數持續積累，到年底的時候能夠調換更大的獎品，有的員工名譽高並且表示傑出的話，馬超就會考慮為這些員工升職。

固然授予員工名譽和頭銜能夠鼓勵員工的事情熱忱和主動性，但是物極必反，如果鼓勵過量的話，員工就會產生一種自我滿足的高傲心機，如許不但起不到鼓勵的感化，反而會讓員工的名譽和頭銜的光環下，丟失自我不再儘力，整日沉浸在名譽帶來的虛榮當中。為了製止形成這類不好的成果，辦理者不能為了鼓勵員工，一味地授予員工名譽，公司的軌製還是存在的，該嘉獎的時候嘉獎，該獎懲的時候毫不手軟，隻要二者兼用，才氣起到好的感化，也才氣讓員工真正地佩服。

名譽和頭銜讓員工支出得更多

員工感受本身在公司裡是不是遭到正視是其事情態度和員工士氣的關頭身分。辦理者在為員工授予名譽和頭銜的時候，可考慮讓員工提出一些建議，如許更能讓員工把本身心中最想要的那種名譽表達出來，辦理者授予的時候，員工纔會更輕易接管。